O autorze
Adam Dębowski - psycholog biznesu, doradca biznesowy, coach i przedsiębiorca. Od prawie 10 lat specjalizuje się w zarządzaniu procesem zmian mentalnych, pozwalając wybrać najlepszą drogę rozwoju i zmiany siebie (cech i kompetencji) oraz wzrostu biznesu. Twórca innowacyjnej koncepcji podnoszenia kompetencji przywódczych i zarządzania zmianą CVP (Change Value Process)

Na tym blogu będę dzielić się swoimi doświadczeniami oraz promować dobre praktyki w zakresie zarządzania zmianą oraz innowacyjnego myślenia o biznesie.

Jak rozwijać dział HR, by rozwijał pracownika?

Tradycyjnie rozumiana rola działu HR w firmach obejmuje zazwyczaj szereg działań kadrowo-płacowych i administracyjnych. Chociaż w niektórych firmach panuje przekonanie, że nie potrzeba HR-u, który zajmuje się szkoleniami, rozwojem talentów czy kompetencji pracowników, to jednak większość przedsiębiorców dojrzewa już do uświadomienia sobie tej potrzeby.

Jeśli członkowie działu HR chcą zwiększyć swój wpływ, pozycję, autorytet wśród innych działów w firmie, to muszą poświęcić czas na to, aby zrozumieć pracę innych oraz etap rozwoju biznesowego, na którym się znajduje.



Na podstawowym etapie rozwoju działu HR w firmie myślimy po prostu o księgowej, która wraz z właścicielem organizuje wszystkie formalności związane z umowami i zatrudnieniem. Na dalszych etapach w firmie jest wydzielona konkretna osoba tylko do tego typu działań lub zostaje utworzony kilkuosobowy zespół pracowników specjalnie wykwalifikowanych w kierunku zarządzania zasobami ludzkimi. Pojawiają się szkolenia z zakresu wykraczającego poza BHP (np. szkolenia dla działu sprzedaży).

Im bardziej firma inwestuje w dział HR, tym bardziej prawdopodobne, że na pewnym etapie pojawią się konkretne cele rozwojowe związane nie tylko ze standardowymi działaniami administracyjnymi, ale też z wdrażaniem projektów szkoleniowych, coachingowych, organizacją akademii talentów itp. Nie wszyscy w firmie będą tego potrzebować i tego oczekiwać, ale tutaj zaczyna się realny wpływ HR-u na kulturę firmy, sposób komunikacji. Od tego etapu HR zaczyna stawać się partnerem biznesowym.

Tak to wygląda w dość podstawowym i powierzchownym ujęciu, które wystarczy dla zrozumienia głównego przesłania artykułu. W szerszym wymiarze korzystamy z całości metodologii Change Value Process, która wyróżnia osiem etapów rozwoju działu HR. Warto się z nimi zapoznać, a ich szczegółowy opis znajduje się na końcu tekstu. A tymczasem przyjrzyjmy się bardzo ciekawej kwestii: co się dzieje, kiedy dział kadr staje się partnerem biznesowym.

HR jako business partner

Od kilku lat coraz więcej firm wprowadza do działów HR (tych wewnątrz firmy, jak i tych zewnętrznych) model HR Business Partner. Taka metoda pomaga w kształtowaniu i wdrażaniu procesów oraz systemów wspierających biznes. Jak sama nazwa stanowiska wskazuje, HR BP pełni funkcję partnera biznesu, co oznacza na przykład, że bierze udział w kształtowaniu strategii firmy czy rozmowach na temat jej efektywności. Stara się zrozumieć potrzeby pojedynczych działów oraz biznesu jako całości i wspierać je z perspektywy ludzkiej.

Odbywa się to poprzez planowanie ścieżki kariery i rozwoju pracowników czy menadżerów, zarządzanie talentami wewnątrz organizacji oraz skuteczną rekrutację. HR Business Partner wspiera merytorycznie, inicjuje zmiany, a do tego planuje rozwój poszczególnych członków przedsiębiorstwa. Bierze także udział w ocenianiu i motywowaniu pracowników. Pomaga rozwiązywać problemy zgłaszane przez menadżerów np. poprzez organizację pracy czy też dobieranie osób do stanowisk według ich kompetencji.

Spytaj, co HR może zrobić dla Ciebie

W ten sposób dział HR staje się bardzo ważnym elementem w życiu firmy, którego funkcjonowanie zasila inne działy wewnętrzne, a także przyczynia się do lepszego zarządzania ludźmi i wykorzystania ich potencjału.

Istnieją konkretne działania, jakie może podjąć dział HR w celu podniesienia kompetencji pracowników. Działania te odbywają się na kilku poziomach, w zależności od kontekstu i celu, jaki stoi przed zespołem HR-owców w firmie.

Na poziomie szkolenia

W tym wypadku rola kadrowego to rozmowa z trenerem przed i po szkoleniu zorganizowanym dla pracowników. Nie tylko po to, by uzyskać od trenera krótką opinię o przebiegu szkolenia. Chodzi też o to, żeby wydobyć od szkoleniowca szczegóły o pracownikach i dogłębnie zrozumieć ich potrzeby. Czasem celem może być zrealizowanie szkolenia np. ze sprzedaży, a czasem zupełnie coś innego - niezbędne jest np. zwiększenie znajomości produktu, zwiększenie pewności siebie handlowca czy poprawa motywacji.

Takie działania wymagają większego zaangażowania od HR-owców, ale są bardzo potrzebne, ponieważ zwykłe szkolenia coraz częściej przestają trafiać w potrzeby uczestników.

Na poziomie pracownika

Ważne jest też uzyskanie informacji zwrotnej ze szkolenia od samych pracowników. Im bardziej świadomy jest uczestnik szkolenia, tym bardziej precyzyjnego komunikatu udzieli. Dodatkowo dział HR powinien spróbować choćby wczuć się w rolę pracowników firmy - po to, aby zrozumieć charakter ich pracy, aby spojrzeć z innej perspektywy. Wszystko to ma na celu optymalnie zaplanować ścieżkę rozwoju osób na różnych stanowiskach.

Na poziomie zespołu

Pracownik działu HR może wejść w pracę zespołu. Raz na kwartał czy miesiąc, a może tylko jednorazowo na kilka dni, powinien wcielić się w rolę pracownika danego działu. Tak, aby podążać za działaniami razem z menadżerem, handlowcem czy np. informatykiem danej firmy. Chodzi o wypracowanie takiego sposobu działania, żeby fizycznie pobyć z zespołem i poznać ich system pracy.

Taka metoda związana jest z ideą Agile. To nowa filozofia patrzenia na współpracę i jest stosowana w zarządzaniu innowacyjnymi projektami. Taki styl pozwala firmom znacznie obniżać wymagane koszty czasowe i finansowe, przy jednoczesnym wzroście efektywności.

Na poziomie menadżera

Bywają sytuacje, kiedy potrzebna jest rozmowa z liderem zespołu, a nie z pracownikiem niższego szczebla. Tutaj ważne jest, aby menadżer wykazywał zainteresowanie rozwojem członków swojego zespołu. Aby przeprowadzić umiejętną rozmowę, przydadzą się kompetencje z podstaw coachingu. Osobie z działu HR potrzebny będzie zestaw odpowiednich pytań, które pozwolą dogłębnie zapoznać się ze sprawą. Właściwie zadane pytania pozwolą dotrzeć do sedna – co tak naprawdę jest problemem i jaki jest cel rozwijania konkretnych kompetencji czy cech pracownika.

Na poziomie firmy

Czasem firmie potrzebny jest audyt wewnętrzny, skierowany na potrzeby szkoleniowe pracowników. Może to zrobić dział HR lub zewnętrzna firma szkoleniowa. Chodzi o to, żeby najpierw zbadać realne potrzeby pracowników firmy, a dopiero potem przedstawić konkretną ofertę szkoleniową. Audyt jest niezwykle ważną częścią procesu rozpoznawania potrzeb pracowników - czasami ważniejszą niż samo szkolenie. Chodzi o uświadomienie sobie tzw. kluczowego czynnika efektywności (czyli takiego ogniwa, które faktycznie ma dawać efekt, rezultat) i o zaprojektowanie wokół niego szkolenia.

Kiedy kierownicy nie chcą współpracować (np. dlatego, że nie chcą dzielić się historiami porażek swojego zespołu z osobami wewnątrz firmy), to czasem ważne jest, żeby zaplanować najpierw sam proces projektowania audytu. Ułatwia to komunikację z ,,trudnymi” menadżerami.

Przedstawione wyżej metody są niezbędne w działalności probiznesowej na obecnym rynku. Pozwalają zrozumieć działom HR pracę innych sektorów, ich problemy i faktyczne potrzeby. Działania te można podjąć wewnętrznie w organizacji, lecz równie dobrze zlecić je firmom zewnętrznym. A wszystko po to, aby zwiększyć skuteczność i konkurencyjność przedsiębiorstwa, a tym samym pozycję firmy na rynku.

Ośmioetapowy proces rozwoju działu HR

Uświadomienie sobie tego, na jakim etapie znajduje się firma pod kątem rozwoju działu HR, jest kluczowe dla wprowadzania koniecznych zmian i przechodzenia na kolejne etapy. Dopiero precyzyjne uświadomienie sobie swojego położenia pozwala obrać właściwy kierunek rozwoju - tak jest i w tym przypadku.

Etap 1: Właściciel z księgową realizują wszystkie formalności związane z umowami, zatrudnieniem.

Etap 2: Oddzielna osoba (niekoniecznie z wykształceniem administracyjnym, HR-owym), która zajmuje się dokumentami, umowami i płacami.

Etap 3: Osoba HR (z wykształceniem/doświadczeniem) koordynuje wszystkie obszary HR pod kątem twardej administracji, prawa pracy, wynagrodzeń, systemów motywacji.

Etap 4: Dział HR (dwie osoby lub więcej z wykształceniem/doświadczeniem) budują i koordynują wszystkie procesy HR. Pojawiają się zamówienia szkoleń z zakresu większego niż BHP. Np. szkolenia dla działu sprzedaży, szkolenia z obsługi nowych programów IT. Na tym etapie HR to ważne ogniwo w firmie, ale traktowane jako narzędzie administracyjne.

Etap 5: Dział HR z celami rozwojowymi. Oprócz twardej administracji pojawiają się ambicje i cele strategiczne związane z wdrażaniem projektów szkoleniowych, coachingowych, akademii talentów. Nie wszyscy w firmie będą tego potrzebować i tego oczekiwać, ale tutaj zaczyna się realny wpływ HR na kulturę firmy, sposób komunikacji. Od tego etapu HR zaczyna stawać się partnerem biznesowym. Choć jeszcze oficjalnie na taką nazwę za wcześnie, oczywiście myślenie w kategoriach wspierania firmy i bycia partnerem jest dobre już od samego początku.

Etap 6: HR Business Partner - dział HR z celami zmiany. Oprócz szkoleń, coachingów pojawia się etap, w którym kluczowe jest tworzenie takich programów, spotkań, wdrażania takich metod, aby dokonywać zmian w firmie, które wesprą zmiany w strategii całej organizacji. Nie mówimy tu o organizacji szkoleń w oparciu o potrzeby pracowników czy przełożonych z ankiet, ale o myśleniu szerokim, spójnym z organizacją. Osoby z HR stają się powoli jednymi z liderów zmian, którzy wpływają nie tylko na rozwój kompetencji, ale na zmianę mentalną, postaw i światopoglądu pracowników.

Etap 7: Dział HR zaczyna odgrywać kluczową rolę nie tylko we wspieraniu zmian w organizacji, ale jest istotnym konsultantem dla kadry zarządzającej. HR nie tylko koordynuje i zarządza twardymi aspektami, ale rozumie i ma ogromny wpływ na mentalność ludzi w organizacji.

Etap 8: TOP HR Business Partner. Dyrektor HR jest bezpośrednim partnerem w wielu decyzjach strategicznych. Już wcześniej mógł, ale nie musiał zasiadać w zarządzie. Tutaj jest jego kluczową postacią. Nie tylko kreuje zmiany administracyjne oraz mentalne w zakresie HR-u, ale wpływa na decyzje i sposób działania całej organizacji.
Trwa ładowanie komentarzy...